岗位价值评估的作用：

能够进入股权激励的范围；股权激励总额中的岗位所得比例。

年初的岗位价值评估应当与年底的考核相结合，价值评估打分结果是常量，是股权激励的可得股数；考核分结果是不确定的变量，两者相乘才是最后股权激励的实得股数。

岗位工作指标的确定：

公司目标分解到部门：

一个部门有多项任务，则应区分任务的权重；部门目标分解到岗位，形成岗位指标：绩效（实）+价值观（不一定一票否决权）+无违规、有成长、其他贡献等（虚）

2-3 岗位价值评估打分解决两个问题：得分在前的就是确定激励对象，排座的问题；但分多少，只能解决常量，不能解决变量，它可以解决得到多少股权的比例，比如可以分得10%的股权，如有十个人，总经理得分250分，CFO为150分，250分占所有十人总分的比例，就是在这10%里面可得的股权比例。（这是一个常量）但这个是否一定能得到了，这就要看变量，就要岗位的目标确定后，选取的3-5个关链指标的得分，这个指标的达成情况是在年底考核的，而岗位价值的评估是年初可以确定的。如是指标的总分是100分，这个总经理的股权就全部拿到了；但如果只有90分，要给多少，要不要全给。如果得到100分，说明定的指标他都实现了，就应该给。但根据指标打分也是个问题，我们可以定一个及格线，如满分为100分一般定80分及格比较合适，如果不及格打股权比例打点折是可以的，但不及格一点都没有，这也是合理的。

岗位价值评估在年初，可以确定哪些人可激励，每个激励的人可得到多少，这是确定的常量；岗位目标指标考核在年底，最终来确定是否能拿到当初确定的份额，这是不确定的变量，这是最后兑现的依据。可得与实得是不一样的，可设定一个的递减比例。

五个指标即五个岗位的重要性是不一样，叫权重，举例：每个指标总分都是100分，比如：总经理有三个指标每个都是100分，规模、效率利润和争取优惠政策，认为规模比效益重要，那规模要占60%的权重，利润20%，争取政策占20%，这三个指标共300分，每算出一项分数要乘以权重，加起来还是100分。这个权重，加权平均是比较重要的。

2-4 绩效看指标完成情况，价值观不是核心的不能一票否决，可考虑适当降低，后面一项是给股东和老板的空间。

岗位实得股数考核表，需一个岗位一张。